· Ausência de
CONFIANÇA
(invulnerabilidade)
· Medo do
CONFLITO
(harmonia artificial)
· Falta de
COMPROMETIMENTO
(ambiguidade)
· Evitar
RESPONSABILIDADE
(padrões baixos)
· Falta de atenção
aos RESULTADOS (status e
ego)
Ausência de
Confiança
· Confiança: é a certeza
que deve existir, entre os membros, de que as intenções dos colegas são boas e
que não há necessidade de se proteger ou ficar cheio de dedos dentro do grupo.
· Mostrar vulnerabilidades: pontos
fracos, deficiências técnicas, dificuldades pessoais, erros e pedidos de
ajuda.
· Quando não há
confiança:
o Os membros escondem uns dos
outros os seus pontos fracos e seus
erros;
o Hesitam em pedir ajuda ou
oferecer feedback construtivo;
o Hesitam
em oferecer ajuda fora de suas áreas de
responsabilidade;
o Tirar conclusões
apressadas em relação às intenções e aptidões dos outros sem tentar
esclarecê-las;
o Fracassam em reconhecer
e tirar proveito das habilidades e experiência uns dos
outros;
o Desperdiçam tempo e energia
administrando seus comportamentos para provocar determinado
efeito;
o Guardam
ressentimentos;
o Odeiam as reuniões e
encontram desculpas para evitar passar tempo
juntos.
· Quando há
confiança:
o Os membros admitem seus
pontos francos e seus erros;
o Pedem
ajuda;
o Aceitam questionamentos e
contribuições em suas áreas de
responsabilidade;
o Dão uns aos outros o
benefício da dúvida, antes de chegar a uma conclusão
negativa;
o Correm riscos na hora de
oferecer feedback e ajuda;
o Apreciam e
tiram proveito das habilidades e experiências uns dos
outros;
o Concentram seu tempo e energia
em questões importantes, não em
política;
o Pedem e aceitam desculpas sem
hesitação;
o Anseiam pelas reuniões e
outras oportunidades de trabalhar em
grupo.
· Como superar a
disfunção:
o Exercício das histórias
pessoais;
o Exercício da efetividade da
equipe: feedback do grupo para cada membro sobre “maior contribuição individual”
(ponto forte) e ponto a melhorar ou eliminar (ponto
fraco);
o Perfis de preferências de
personalidade e comportamento: MBTI;
o
Feedback 360º: desconectado da avaliação de desempenho e sistema de
compensação;
o Exercícios experimentais
em equipe:
· Conexão com
disfunção 2:
o Ao construir confiança, o
conflito se torna possível porque seus integrantes não hesitam em se envolver em
debate acalorado e, às vezes, emocional, pois sabem que não serão punidos por
dizer algo que poderia, do contrário, ser interpretado como destrutivo ou
crítico.
Medo do
conflito
· Conflito ideológico
produtivo X brigas destrutivas e políticas
interpessoais
o Conflito ideológico
produtivo: conceitos e idéias, sem ataques maldosos e focados na personalidade,
mesmo que haja paixão, emoção e
frustração.
o Brigas destrutivas e
políticas interpessoais:
· Equipes
que temem o conflito:
o Têm reuniões
chatas;
o Criam ambientes em que a
política pelas costas e os ataques pessoais
crescem;
o Ignoram tópicos controvertidos
que são fundamentais para o sucesso da
equipe;
o Fracassam em levar em conta
todas as opiniões e perspectivas dos membros da
equipe;
o Desperdiçam tempo e energia com
comportamento artificial e administrando riscos
interpessoais.
· Equipes que se
envolvem em conflito:
o Têm reuniões
vivas e interessantes;
o Extraem e
exploram as idéias de todos os membros da
equipe;
o Resolvem os problemas reais
rapidamente;
o Minimizam a
política;
o Colocam os pontos críticos na
mesa para serem discutidos.
· Como
superar a disfunção:
o Trabalho de
garimpagem: eleger um responsável por garimpar conflitos ou discordâncias
soterradas bem no âmago da equipe, que deverá expô-la à luz do dia e forçar a
equipe a trabalhá-la até que o conflito seja
resolvido.
o Permissão em tempo real:
reconhecer quem estiver desconfortável com o conflito, lembrando que aquilo é
necessário, manter o debate saudável e finalizar reforçando que aquela discussão
é boa para a equipe e não deverá ser evitada no
futuro.
o Outras ferramentas: ferramentas
que apontem o perfil comportamental diante dos
conflitos
· O papel do
líder
o Não deve proteger os membros da
equipe para evitar que se magoem;
o
Deixar que a solução ocorra
naturalmente;
o Não fugir de situações
onde o conflito seja necessário (panos
quentes).
· Conexão com disfunção
3:
o Ao se envolver em conflito produtivo
e demonstrar empatia para com as perspectivas e opiniões de seus membros, uma
equipe pode se comprometer com uma decisão e aceitá-la com confiança, pois sabe
que o conjunto se beneficiou das idéias de todos.
Falta de
comprometimento
· Comprometimento =
clareza + aceitação
· Consenso:
o Consenso é
perigoso;
o Nem sempre será possível
atender a opinião de todos
o Membros de
grupos maduros aceitam que nem sempre suas opiniões pessoais serão as
escolhidas;
o É importante que a opinião
de todos seja ouvida e genuinamente
considerada;
o O líder tem a prerrogativa
de tomar a decisão quando houver
impasse.
·
Certeza:
o É muito difícil ter sempre a
certeza de que uma decisão é a melhor;
o
Tomar uma decisão errada é melhor do que vacilar e ficar
parado;
o Querer tomar sempre a decisão
certa, amparada por todos os dados disponíveis, geralmente ocasiona paralisia e
falta de confiança numa equipe.
o Muitas
vezes todas as informações estão disponíveis nos corações e mentes das pessoas,
por isso a participação de todos e o debate sem censura é o melhor caminho
(sabedoria coletiva).
· Equipe
executiva que não se compromete com decisões claras gera crescimento de um nível
de discórdia mais profundo e sem possibilidade de solução. A falta de
comprometimento é percebida pelos subordinados e podem se agravar em
discrepâncias entre os
departamentos.
· Uma equipe que não
se compromete:
o Cria ambigüidade entre
seus integrantes quanto à direção e às
prioridades;
o Vê as janelas da
oportunidade se fecharem devido ao excesso de análise e atrasos
desnecessários;
o Gera falta de confiança
e medo do fracasso;
o Revisita as mesmas
discussões e decisões muitas e muitas
vezes;
o Estimula críticas e
questionamentos entre os membros da
equipe.
· Uma equipe que se
compromete:
o Gera clareza com relação à
direção e às prioridades;
o Alinha a
equipe inteira em torno dos objetivos
comuns;
o Desenvolve a capacidade de
aprender com os erros;
o Aproveita as
oportunidades antes dos concorrentes;
o
Vai em frente sem hesitar;
o Muda de
direção sem hesitação ou culpa.
·
Como superar a disfunção:
o
Classificação/escalonamento dos comunicados: ao final das reuniões, rever as
principais decisões tomadas e entrar em acordo sobre os comunicados aos
empregados e outros públicos
interessados;
o Prazos: estabelecer
prazos bem definidos para a tomada de decisões e honrá-los com disciplina e
rigor, tanto os prazos finais como os prazos para as decisões
intermediárias.
o Análise de contingência
e do pior cenário: discutir planos de contingência caso a decisão tomada não
esteja correta, bem como analisar qual seria o pior cenário caso algo de errado
aconteça.
o Terapia de exposição de baixo
risco: criar condições para que a equipe tome decisões de baixo risco, mesmo que
não tenha todas as informações a
respeito.
· O papel do
líder:
o Tomar decisões quando for
necessário;
o Forçar o grupo a cumprir
seus compromissos nos prazos
estabelecidos;
o Não valorizar
excessivamente a certeza e o
consenso.
· Conexão com a disfunção
4:
o Os papéis e as responsabilidades de
cada um devem estar claros;
o Cada um
deve se sentir à vontade para chamar a atenção do outro quando o desempenho ou o
comportamento não estiverem de acordo.
Evitar a
responsabilidade
· Essência:
indisponibilidade dos integrantes para tolerar o desconforto interpessoal que
acompanha o ato de chamar a atenção de um colega em função do seu comportamento,
e a tendência a evitar conversas
difíceis.
· Uma equipe que evita
responsabilidades:
o Gera ressentimento
entre os integrantes que têm padrões de desempenho
diferentes;
o Estimula e
mediocridade;
o Perde prazos e itens
vitais;
o Joga um fardo indevido nas
costas do líder da equipe, como fonte única de
disciplina.
· Uma equipe que divide
responsabilidades:
o Garante que os
integrantes cujo desempenho é medíocre sintam-se efetivamente pressionados a
melhorar;
o Identifica rapidamente os
potenciais problemas, porque os integrantes questionam as abordagens uns dos
outros sem hesitação;
o Estabelece o
respeito entre os membros da equipe, que são nivelados por elevado padrão de
desempenho;
o Evita burocracia excessiva
no gerenciamento do desempenho e nas ações
corretivas.
· Como superar a
disfunção:
o Publicação das metas e dos
padrões:
o Revisões simples e regulares
de progressos: estimular feedback regulares entre os membros da equipe, seja
verbalmente ou por escrito, sobre o comportamento e o desempenho das
pessoas;
o Recompensas para a equipe:
isto estimula que os membros da equipe se ajudem e cobrem um bom desempenho uns
dos outros.
· O papel do
líder:
o O líder não deve assumir o papel
de que ele é a única fonte de cobrança do bom desempenho e do cumprimento das
responsabilidades;
o O líder deve deixar
claro que ele não hesitará em tomar atitudes que se que fizer
necessário.
· Conexão para a
disfunção 5:
o Se os membros da equipe
não forem cobrados da responsabilidade por suas contribuições, provavelmente
concentrarão sua atenção em suas próprias necessidades e em sua ascensão ou no
crescimento de seus departamentos.
Falta de atenção aos
resultados
· Atenção não somente
aos resultados financeiros, mas também os demais indicadores que mensuram as
metas e objetivos departamentais e
corporativos.
· Status da
equipe:
o O simples fato de pertencer à
equipe dá satisfaz os seus integrantes.
· Status
individual:
o Quando o foco é se destacar
ou ganhar posição dentro da
equipe.
· Uma equipe que não está
focada nos resultados:
o Estanca, não
cresce;
o Raramente derrota os
concorrentes;
o Perde empregados
orientados para realizações;
o Estimula
os membros da equipe a se concentrarem em suas próprias carreiras e metas
individuais;
o Se desvia facilmente dos
objetivos.
· Uma equipe que se
concentra nos resultados coletivos:
o
Retém empregados orientados para
realizações;
o Minimiza o comportamento
individualista;
o Vive intensamente o
sucesso e sofre muito com o fracasso;
o
Se beneficia dos indivíduos que sacrificam suas próprias metas e interesses pelo
bem da equipe;
o Evita que o grupo perca
o foco.
· Como superar a
disfunção:
o Declaração pública de
resultados: divulgar metas e objetivos publicamente estimula o atingimento e
superação de resultados. “Vamos dar o máximo de nós” serve como preparação para
o fracasso;
o Recompensas baseadas em
resultado: não deve ser a única forma de motivação. Não se deve premiar quem deu
o máximo mas não atingiu o resultado
esperado.
· O papel do
líder:
o É ele quem dá o tom para o foco
dos resultados;
o Deve dar exemplo a
partir do próprio exemplo;
o Deve ser
generoso e objetivo e reservar as recompensas e o reconhecimento para aqueles
que fazem contribuições reais para que o grupo atinja suas
metas.
Os métodos de
Kathryn
· Reunião anual de
planejamento e retiros para desenvolvimento de liderança (três dias, fora do
escritório):
o Orçamento, planejamento
estratégico, treinamento em liderança, planejamento de sucessão e
classificação/escalonamento dos
comunicados.
· Reuniões trimestrais
de equipe (dois dias, fora do
escritório)
o Revisão de metas, revisão
financeira, estratégias, desempenho dos empregados, problemas-chave,
desenvolvimento de equipe, classificação/escalonamento dos
comunicados.
· Reuniões semanais de
equipe (duas horas, no escritório)
o
Revisão de atividades-chave, progresso das metas, revisão de vendas, avaliação
de clientes, solução de problemas táticos, classificação/escalonamento dos
comunicados.
· Reuniões ad hoc
(duas horas, no escritório)
o Problemas
estratégicos que não podem ser discutidos nas reuniões semanais de
equipe.
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