Autor: Pedro Podboi
Adachi
Essa é uma pergunta tão delicada e importante que deveria ser mais
freqüente nas organizações. O planejamen to sucessório é ainda pouco utilizado
nas empresas familiares, apesar de não ser um processo eternamente adiável. Na
maioria dos casos o assunto está associado com desentendimentos e brigas, mas
sua importância é tanta que pode determinar a perpetuidade ou o encerramento dos
negócios. Primeiramente, vamos esclarecer o que é uma empresa familiar. Existe
uma grande dificuldade em apresentar um conceito pacÃfico para a expressão
empresa familiar. Todavia, defino como toda organização na qual uma ou poucas
famÃlias concentram o poder de decisão envolvendo o controle da sociedade e,
eventualmente, participam da gestão. Este conceito exclui poucas entidades, tais
como empresas públicas, sociedades com capital totalmente pulverizado em bolsa e
organizações não governamentais (ONG%u2019s), abrangendo, desta forma, cerca de
90% das organizações em todo o mundo. O planejamento sucessório costuma ser
adiado, mesmo considerando a efemeridade da vida humana, o que deveria obrigar
todo fundador a abordar o assunto. Os motivos que retardam a discussão do
processo sucessório são inúmeros. Talvez, o principal motivo em postergar esse
planejamento seja a constante ligação desse processo com a morte do fundador. Um
ponto que merece destaque é a confusão entre os conceitos de herdeiro e
sucessor. Enquanto herdeiro é a pessoa para qual será transmitida a propriedade
de bens ou direitos em função do falecimento, seja por força de lei ou por
disposição testamentária, o sucessor é a pessoa incumbida para ocupar um cargo
de outrem, após comprovar sua capacidade e habilidade para assumir a função. São
situações diversas, que devem ser tratadas de forma distintas, apesar de
comumente estarem relacionadas com uma mesma pessoa. É compreensÃvel ocorrer
essa distorção nos papéis envolvendo o sucessor e o herdeiro, já que o Código
Civil utiliza o termo Direito das Sucessões para disciplinar as normas que regem
a herança, e mais ainda, a legislação determina que o inventário somente pode
ser iniciado após o falecimento de alguém. Compreender a distinção desses
conceitos facilita o inÃcio do planejamento sucessório na empresa e costuma,
inclusive, ter reflexos positivos no relacionamento das pessoas envolvidas, já
que é comum encontrar fundadores que desejam deixar a empresa para seus filhos,
imaginando que a única forma disto ocorrer é fazendo do seu filho o próximo
presidente da empresa. Ao perceberem a possibilidade de seus descendentes
continuarem com um vÃnculo com a empresa, em virtude de se serem os futuros
sócios, sem que exista a obrigatoriedade de serem os gestores do negócio, os
fundadores se tornam mais complacentes para com os filhos, permitindo que estes
busquem satisfazer suas próprias expectativas e anseios profissionais, ao invés
de serem persuadidos a continuar o sonho do pai. Mesmo quando a sucessão deixa
de ser um tabu entre os familiares, os fundadores costumam ficar aflitos com a
questão de saber quando iniciar o processo de sucessão. A melhor orientação é
que o processo de sucessão seja iniciado enquanto o sucedido estiver em plena
capacidade, com energia e potência para colaborar com o sucesso do processo. É
um momento difÃcil de identificar, já que o fundador raramente vai encarar o seu
auge profissional como o ponto de começar o planejamento sucessório. Por esse e
outros motivos, a sucessão é um processo demorado, complexo e delicado. Destaco
que no ambiente familiar, predominam princÃpios puramente emocionais como a
igualdade e a fraternidade, que nem sempre podem ser aplicados na gestão dos
negócios, onde deve ser tomadas decisões racionais. Ter disposição para discutir
esses assuntos delicados e até conflitantes não é uma tarefa fácil. De qualquer
forma, não existe uma fórmula mágica que funcione para um bom planejamento
sucessório. O segredo é planejar, com o apoio da famÃlia, da empresa, dos
colaboradores, sem esquecer da necessidade de transparência, da disposição para
enfrentar assuntos conflituosos e delicados, além de ter a consciência de se
tratar de um processo que consome muito tempo.
Pedro Podboi Adachi é sócio-diretor da Società s
Consultoria, organização especializada em assessorar
Fonte: Enviado pelo
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