“Constança, meu bem... constança�. Assim cantava a personagem principal do seriado “Hoje é dia de Maria�. Apenas uma canção singela e despretensiosa para quem analisava poeticamente a história. Forte e consistente para quem entendeu o recado. A pequena menina dava um recado de otimismo ao cantar sua saga de persistência incondicional aos objetivos pessoais. Seu caminho era trilhado pela confiança de que seria capaz de superar todos os obstáculos.

 

Maria era puro sentimento. Natural para uma criança que enfrenta tamanhas dificuldades, diriam alguns. Entretanto, fundamental para um adulto que deseja vencer dizem aqueles que já conquistaram o sucesso. Constância significa afinco, tenacidade, obstinação. Significa não desistir ou esmorecer diante das dificuldades. Significa manter o foco sem se deixar envolver por questões de menor importância. Para Maria, o que contava era o resultado final de sua caminhada.

 

Acontece que boa parte dos profissionais frustrados relutam em reconhecer que não tiveram força suficiente para se manterem firmes em seus propósitos. Em vez disso, preferem o caminho dos derrotados, lastimando que foram muitas as peças que a vida lhes pregou, ou simplesmente, elegendo os culpados de sua sina de fracasso. Muitos gestores acabam se questionando: Como ensinar àquelas pessoas que, depois de anos de dedicação, acabaram desistindo justamente quando faltavam apenas alguns minutos para que tudo mudasse em suas vidas? Na verdade, há que se compreender que não se pode ensinar sentimentos, apenas ações. Isso porque as ações decorrem da razão, mas a postura positiva diante dos desafios, essa decorre do coração. Logo, a recomendação de hoje é simples como a canção de Maria: para ser um profissional vitorioso é preciso muita “Constança, meu bem... constança�.

 

 

A expressão “falta de comprometimento� tem sido muito utilizada no meio corporativo para descrever o comportamento daqueles que não são firmes aos propósitos da organização. Entretanto, tenho observado que há um erro fundamental nesse tipo de análise. O problema pode estar na gestão e não na equipe.

 

Explico. Alguns gestores desejam visão de longo prazo de seus funcionários sem, entretanto, contribuir para que isso aconteça. Um bom exemplo é do Antonio. Ele sempre recebeu uma forte pressão de seus superiores para ser mais constante no ambiente de trabalho. Porém, apesar de toda essa cobrança, ele não conseguia se manter firme no dia-a-dia.

 

Sua principal característica era a de começar com entusiasmo um novo projeto para, meses depois, perder por completo a motivação. Até mesmo ele já estava conformado com essa incapacidade de agir com constância.

 

Foi somente quando o Antonio mudou de emprego que ele percebeu do que realmente era capaz. Seus novos chefes eram pessoas que não deixavam que a empolgação tomasse conta da razão. Tudo era pensado de forma a manter o foco nos objetivos traçadas.

 

Qual a diferença? Simples. Agora o Antonio sabia onde chegaria se continuasse a agir com determinação. Tudo que seus novos chefes faziam era lembrá-lo a todo instante que era capaz de atingir os objetivos propostos. Resumindo: tão importante quanto despertar a motivação na equipe para o alcance de uma determinada meta é conseguir fazer com que as pessoas mantenham o foco no que estão fazendo.

 

 

Um dos principais problemas encontrados na gestão de pessoas é quando a gestão sobrecarrega a equipe com problemas de menor importância. Isso porque a definição de prioridades deve não apenas ser realizada pela alta gestão, como também, mantida inalterada ao longo do processo.

 

Analise o seguinte exemplo. Em uma determinada empresa, é comum que aconteça uma reunião no início do expediente entre os funcionários e a chefia, para a definição das atividades que devem ser realizadas. Entretanto, logo após o término da reunião, a gestão começa a confundir o raciocínio de seus liderados, solicitando que tomem atenção para uma série de pequenas situações.

 

Aos poucos e sem perceber, o que esse líder acaba fazendo é uma alteração na ordem das prioridades. E o que é pior: por fazer isso de forma isolada com cada departamento, acaba retirando a sincronização de esforços e fragmentando a empresa em áreas com objetivos diferentes.

 

As conseqüências são previsíveis e imediatas. Primeiro vem a perda de produtividade. Depois, o embate entre os profissionais que trabalham na empresa. O terceiro efeito passa a ser o mais danoso: ninguém é responsável pelas falhas que acontecem.

 

O ambiente de trabalho se transforma em um local em que todos são responsáveis por tudo e por nada ao mesmo tempo. Para completar, o desânimo da base acaba contagiando a gestão que, por conseqüência, passa a acreditar que sua equipe é completamente desqualificada. Quando isso acontece, é necessário dar um basta na multiplicidade de objetivos. É preciso agir com pulso firme e reduzir drasticamente o número de responsabilidades que atingem cada colaborador. Poucas e firmes funções devem ser designadas. Resumindo: é melhor ter um profissional na equipe que se responsabilize de verdade por poucas coisas do que ter todos responsáveis por coisa alguma.

 

 

Engana-se quem acha que não é possível que um líder consiga recuperar o respeito e a autoridade que já teve perante sua equipe. Isso porque a equipe tem consciência que com uma liderança firme e correta todos sairão ganhando. Pode-se até afirmar que quando a liderança é positiva, não existe equipe que seja contrária a ela. O problema está justamente no efeito reverso, quando a liderança é fraca e perde a credibilidade porque emite ordens que mais confundem do que ajudam. Ou então, quando a chefia acaba emitindo informações e ordens desencontradas.

 

De forma prática, não há equipe que tenha simpatia e fidelidade para um líder que é inconstante no foco e que se alterna entre atitudes de grande responsabilidade com problemas de menor importância. Porém, mesmo quando a situação chega a esse ponto, é possível reverter por completo o problema.

 

Basta apenas que algumas atitudes passem a ser adotadas no dia-a-dia. O primeiro passo é buscar ferramentas que o auxiliem a não desviar do foco principal. O uso de agendas, quadros no ambiente de trabalho com os principais objetivos a atingir e o constante acompanhamento de indicadores de desempenho são alguns exemplos. Ao atingir uma melhor produtividade, um segundo passo deve ser observado. O líder não deve perder tempo comparando o novo desempenho, agora satisfatório, com os erros da equipe no passado. É que a visão no ontem desfoca os esforços no hoje e no amanhã. O terceiro passo é descrever a todo instante aonde todos devem chegar. É manter o olhar na linha do horizonte do barco em vez de ficar olhando as marcas por se navegou. Resumindo: o líder que quer mudar para melhor pode contar com todo o apoio da sua equipe.

 

 

 

Luciano Salamacha é consultor de empresas e professor em diversos programas de graduação e pós-graduação. No Paraná, integra o corpo docente do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas (ISAE/FGV), ministrando aulas em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa. Formado em Direito, com MBA em Gestão Empresarial, pós-graduação em Gestão Industrial e mestrado em Engenharia da Produção, tem artigos científicos reconhecidos internacionalmente. Receba esta coluna por email. Visite www.salamacha.com.br